作者丨Maggie姐,十年华为人力资源集团经理

来源丨Maggie姐说

资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田,大森林,大煤矿……   

------任正非

华为公司自1987年创立以来,不过短短30余年,已经当之无愧的成为全球通信行业的佼佼者,傲视群雄。连过去差点卖掉的华为终端,目前在全球市场份额和销量也已经跃过苹果,仅次于三星。

那么,华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊,在强敌环绕中杀出血路,成功突围,持续挺进无人区?华为全球十八万人的队伍,如何才能成功调动和指挥这一群知识型人才征战世界?从不同的角度有不同的解读,外界也存在诸多误读。

《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是:"人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。"注意,没有之一,就这么一个驱动要素,驱动华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理,这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话,也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。

华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系,并坚持向西方学习先进的管理理念,企业文化与业务发展相融合,这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。研究华为人力资源管理体系的发展进化史,能清晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子,感受华为当年所处阶段时的业务痛点以及人力资源所贡献出的价值,或许也能借此管中窥豹,给自己所在的企业未来发展方向指明一二。Maggie姐有幸从大学毕业后即校招加入华为,并为之服务超过十年,后续又加入其他成长型企业为之服务,从围墙内外的不同视角观察华为,算是小有心得,这才有了今天的成文。

第一阶段:人事服务阶段

从1987年到1996年,这是华为公司业务的野蛮生长期。创业之初,公司规模小,机会多,需要大量的人。

因此华为公司成立了人事部,主要负责各项人事事务管理,这些事务是非常繁琐且耗精力的,因此主要还是为了提升公司内部的做事效率,迅速补充相应人才,以及保留价值人才。华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人力资源政策招人靠讲故事,评价靠拍脑袋,分配靠凭感觉

是不是非常象如今的初创型公司所面临的情况?公司规模小,品牌度低,业务发展迅速,哪哪都缺人。为了生存和发展,公司对HR的要求就是快速招来人,快速解决问题,响应市场需求。至于科学管理?要花多少时间?要花多少成本?产出是什么样的?对不起,暂时还不符合这一时期的公司需求。

这时期的华为,主要就是坚持一条,不让雷锋吃亏那什么样的员工是雷锋呢?就是干活努力的人。因此员工们想法也特别简单,只要努力干活就行了,其他的都不用考虑。因为大家都相信,只要你努力干活,公司肯定不会亏待你的。众人拾材火焰高,公司业务增长的速度非常快。

当然这一时期的不足之处也是非常明显的,管理相当不规范,也就是短视性非常严重。随着公司不断发展壮大,人员规模也越来越大,这样的管理方法就不适合了。因为如果没有科学的管理方法,你就很难分清楚谁才是真正的雷锋。如果你不能分清谁是真正的雷锋,那么雷锋就有可能吃亏,当很多雷锋都吃亏时,企业就没有活力了,就会走向危险。

第二阶段:规范化和职能化阶段

96年开始,华为公司的人已经越来越多,业务发展迅速,业务也从国内拓展到海外,但这时的管理跟不上。为了解决这个问题,公司成立了人力资源部,开始系统构建人力资源管理体系,设置专业的六大模块,招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等,从无序到有序,逐步走向了规范化和职能化。同时HR还承担起赋能的责任,向业务主管灌输各种人力资源的专业知识,协助他们从拍脑袋管理向专业管理转身。

讲到这里,大家可能会问,人力资源部做好自己的事情不就行了,为什么还要去向业务部门赋能?从这里开始,就隐约可以看到华为公司在人力资源管理上的与众不同了。

虽然公司的人力资源部开始向专业化迈进,但由于直接管理人的角色其实还是业务部门主管,HR是作为协助者的角色参与管理,如果团队一把手不能转型,仍然采取过去的老办法做拍脑袋管理,对于公司的管理来讲,就只是增加了一些人力资源方面的工具和方法论而已,其实并不能落地,也就不能对业务产生积极有效的促进作用,看上去也就是些花拳绣腿而已。

这里是不是又看到了很多成长型企业的影子?公司业务发展迅猛,人员猛增,老板开始意识到人力资源需要往专业化的方向转变,往往会引进专业的人力资源管理人员,或者将HR们送出去培训,或者邀请专家/咨询机构过来搭建系统架构。

往往人力资源部干的风风火火,引进了各种专业的工具和方法论,听上去非常专业了。但就是一段时间以后,老板们发现公司基本还是原来咋玩,现在还是咋玩,也就是专业性的东西落不了地,看不到它实际产生了什么价值,为什么?

有些公司开始从此不相信专业管理那一套,没用,都是些虚头巴脑的,还不如把所有精力放到业务运营上来的有效。

有些公司觉得,这是公司员工的专业性不行,我需要引进更高端更专业的人才。

有些悟性高的公司,会深入学习和研究标杆企业,看看这时期他们做了什么,我们没做什么,差距在哪里,至少依葫芦画瓢也能学个几成吧。这时候如果有人告诉他们,要在公司各级管理层统一管理语言,将专业的工具和方法论导入业务部门就能达到事半功倍的效果。经过一段时间,会发现这些公司是能有效跨过一些大坑的。

这里值得一提的是,华为在这个时期已经开始系统思考自己的企业文化,华为基本法也就是这个时候开始逐渐成型,这标志着华为的企业文化从感性走向了理性,由摸着石头过河开始走向了系统的顶层设计这一步是非常有必要的,人力资源含有众多模块,如何保证各类政策联动,指向统一目标?往往很多公司的政策出现一些相互矛盾的东西,导致员工们糊涂了,不知道公司的导向究竟是什么,这就是顶层设计的重要性。

第三阶段:业务伙伴阶段

这个时期华为公司的业务已经走向全球化,并且从单业务逐步发展为多业务,人员结构也越来越多元化。

在之前的顶层设计基础上,华为公司引入了BLM方法论,从上图可以看到,华为公司的人力资源已经开始和业务握手,逐渐参与到业务的战略规划中,作为落地执行部分,开展人力资源战略规划。

这里值得一提的是,华为公司每年年中就会开始做各业务部门未来3-5年的战略规划,往往需要各业务部门主管和业务骨干闭关研讨部门业务,从业绩差距和机会差距开始分析,一步步的做市场洞察,确定战略意图,再上下对齐,这一步需要一个月甚至数月时间。

在很多外部公司看来,这是很不可思议的一件事情,甚至于内部很多员工也不理解,公司耗费这么大的精力和成本做这些干什么?其实这是为了各层级干部在打仗的同时也要抬头看看前面的路,确保战略方向的正确性。我们经常说要做重要的事,但往往实际干的却是各种紧急事务,如果不从紧急事务中抽离,偶尔抬头看看方向,很可能做着做着就做偏了。

同时HR通过三支柱变革完成了从专业到业务伙伴的转身,开始重视组织能力以及领导力的建设。COE可以理解为传统HR六大模块的专业化,它负责HR政策,方法和流程制定,实施及专业能力提升;SSC作为共享服务中心,负责提供高效,优质,良好体验的员工服务;HRBP则配置到“连队”,努力成为业务伙伴。

第四阶段:战略人力资源阶段

2013年华为成为通信制造业老大,开始坚持聚焦管道的针尖战略,重视有效增长。面对这样的背景,华为进入组织变革期,开始自我变化。这个阶段华为着重强调组织优化,组织能力提升和组织效率。于是HR开始做人才洞察,开始做战略指引,战略规划和落地。华为开始研究项目型组织,开始研究OKR,这一阶段要求HR能够引领业务战略而非继续承担战略落地执行动作,老实说这部分其实充满了挑战,还有待进一步探究和摸索。

介绍到这里,相信大家关于华为的人力资源管理发展之路已经比较清晰了。

以史为镜,可以知兴替。其实没有什么神奇的东西,华为是在摸着石头过河中探索过来的,在自我批判中进步,在持续优化中成长,在顶层设计中卓越。这是华为能做到持续成长的几个核心要素。

而华为人力资源管理的基石是核心价值观,人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化,通过平台和体系的力量来能影响人,改变人。

衷心的祝福华为,它在成长的30多年里遇到过太多太多的艰难困苦,正是这些艰难困苦磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。最后,引用任总的一句话来作为结束语:决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自于专注,华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。

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作者介绍:maggie姐,10年华为人力资源管理经验,十几年高科技行业人力资源管理与咨询培训经验。

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他曾参与开发了华为第二代任职资格体系,并成功推广给全球15万名员工;

在网易游戏事业部担任人力资源经理期间,策划网易任职资格体系宣传与落地实施,为互联网员工建设自己的职业发展玩法;

在腾讯IEG担任人力资源经理期间,参与任职通道标准优化,打造适应移动互联网时代的职业发展路径。

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